Kundennähe oder Produktinnovation? Es ist ein Grundproblem vieler Unternehmen, wenn sie sich auf einen dieser beiden Pole konzentrieren. Entweder die Firmen sind nahe am Kunden und erkennen alle seine Wünsche. Dann haben sie jedoch häufig große Schwierigkeiten dabei, innovativ tätig zu sein. Oder Unternehmen gelingt es, neue Bedürfnisse für neue Produkte zu wecken. Dann geht es regelmäßig um den schnellen Umsatz, und es zeigen sich nachhaltige Mängel dabei, langfristige Kundentreue zu schaffen. Richtig erfolgreich können Unternehmen nur sein, wenn ihnen die Balance zwischen Demand Exploitation und Demand Creation gelingt: Wenn sie sowohl innovativ als auch kundennah sind. Zahlreiche Praxisbeispiele (unter anderem von Pfizer, Hochtief, Sony, Cisco, Philips und Douwe Egberts / Sara Lee) illustrieren die Ausführungen.

InhaltsangabeInhaltGeleitwort von Dr. Michael Träm 9Einleitung: Organisches Wachstum generieren 13Nicht unmöglich: Antizyklisches Wachstum 14Organisches Wachstum, Wachstum ohne Reue 16Blick über den Tellerrand 18Kapitel 1: Die Erfolgsfaktoren zur Balance von Demand Creation und Demand Exploitation 21Von Herstellern von Konsumgütern lernen 23Eindimensionales Denken überwinden 25Aktive Haltung einnehmen 27Engagement entwickeln 29Balance halten 30Kapitel 2: Der richtige Mix von Produkt- und Leistungsportfolio 39Auf den Kunden schauen 42Cisco: Kernkompetenzen mit Service "aufpeppen" 43Nicht abwarten 47Convergys: Kundenservice und Abrechnungen maßgeschneidert 47Kernkompetenzen nutzen 50CENTRICA: Der Multi-Utility-Branchenprimus 51ESCADA: Mode für Switcher 54Kapitel 3: Leistungsbezogene Preisgestaltung 61Wertversprechen erfüllen 63Produktinnovationen und Pricing in der Pharmaindustrie: Wie aus lästigen Nebenwirkungen gern bezahlte Hauptwirkungen werden 64Immer schmerzhaft: Preisanpassungen 66T-Mobile: MultiMediaMessaging - oder die Kunst, eine neue Killer-Applikation zu bepreisen 68Microsoft: Neues Preismodell nach Kundenwunsch 71Die beste Kombination: Billig und gut 76Fielmann: Preiswert besser sehen 76Kapitel 4: Permanente Produktinnovation 81Nicht in Stein gemeißelt 83Sony: Spielend in die Zukunft? 85Kreativität ist Bedingung 88Pharmahersteller: Service - das neue Muss für alle, die verkaufen wollen 89Hochtief: Große Kunden durch neue Finanzierungsmodelle 94Die Risiken managen 99Exkurs: Arzneimittel-Entwicklung beschleunigen 100Finanzdienstleister: Strukturierte Finanzplanung als innovativer Vertriebsansatz 102Kapitel 5: Intensive Nutzung der Kundenschnittstelle 107So nah am Kunden wie möglich 1103M: Dem Kundenwunsch immer einen Schritt voraus 111Vom Konsumgüteranbieter lernen 114IXOS: Näher zum Kunden durch Reorganisation des Vertriebs 115Dell: Schwache Nachfrage ist keine Entschuldigung 118Ganz groß geschrieben: Motivation 121American Express: Incentives für Kunden und Handelspartner 122Ohne Systeme bleibt der Kunde unbekannt 125Bell South: Neue alte Kunden sind gute Kunden 127Kapitel 6: Eine Vision, gepaar mit gezielter Strategie und überzeugender Führung 131Strategie - kein "soft factor" 134Visionäres Produkt 135Philips und Douwe Egberts/Sara Lee: Edelkaffee als Lifestyle für alle 137Führung mit Weitblick 139Lufthansa: Mit Vision zu profitablem Wachstum - auch b

Geleitwort Wer Führungskräften in Wirtschaft und in Politik, Kirche und Gesellschaft als Berater und Diskussionspartner mit Rat und Tat zur Seite steht, trägt eine besondere Verantwortung. Vom Berater hängt es nicht selten ab, ob sich die Stimmung in einem Unternehmen oder einer ganzen Industrie wieder zum Besseren wendet, ob gerade dann der Mut aufgebracht wird, neue Wege zu gehen, in neuen Wachstumskategorien zu denken, wenn rings herum alles auf Sparkurs geht - das eigene Unternehmen nicht ausgenommen. Unternehmen brauchen in Phasen, in denen sie um Wachstum ringen, die Unterstützung durch frische Ideen von außen. Hier können Berater das einbringen, was wir "thought leadership" nennen.Natürlich darf ein Berater in seiner Funktion als "thought leader" nicht darauf beschränkt sein, nur gedankliche Beiträge zu leisten. Er muss vielmehr in der Lage sein, zu der Ideenschmiede hochtalentierter Denker ebenso beizutragen wie zur Umwandlung der genialen Idee in eine einfache und praktikable Lösung. Er muss darüber hinaus die Fähigkeit besitzen, bereits vorhandenes Wissen so aufzubereiten, zu vernetzen und zu managen, dass es den Klienten zusammen mit den neuen Ideen jederzeit zugute kommen kann. So will es zumindest die Theorie.In der Praxis scheinen häufig andere Dinge Priorität zu haben. Jeder Manager weiß, dass ein Unternehmen, um zu wachsen, mehr verkaufen muss und dass es, um profitabel zu wachsen, die Kostenposition dabei nicht aus den Augen verlieren darf. Ein Rückgriff auf dieses Basiswissen nützt jedoch wenig, wenn sich die Kostenschraube nur schwer drehen lässt und auch an der Umsatzfront wenig Bewegung herrscht. Gerade in so einer Situation brauchen Unternehmen "thought leadership" durch Unterstützung von außen. Der "neutrale Externe" kann über das Tagesgeschäft hinausdenken und eine wertfreie Perspektive auf die interne Problemstellung einnehmen. Er lässt sich von der Resignation nicht anstecken, die in einem Unternehmen anzutreffen ist, wenn man "schon alles probiert" hat, aber keinen Erfolg mehr erzielt. Und, unabdingbares "Plus" eines Beraters, er kennt viele Unternehmen und weiß, wie die erfolgreichen unter ihnen es geschafft haben, völlig unabhängig vom allgemeinen Zustand ihrer Branche oder der generellen Nachfragesituation, ihr Wachstum anzukurbeln.Zu diesen Themen eine Diskussion zu eröffnen, ist Ziel des Buches meiner Kollegen Dietrich Neumann, Martin Sonnenschein, Nikolaus Schumacher und Dieter Lange. Das Buch fasst die Gedanken und Fakten zum Thema Organisches Wachstum zusammen, die wir in der praktischen Beratungsarbeit direkt mit unseren und durch unsere Klienten gelernt haben, oder auch indirekt durch die Beobachtung ihrer manchmal erfolgreicheren Wettbewerber. Diese Beobachtungen haben wir sowohl aus der subjektiven Perspektive des jeweiligen Klientenunternehmens als auch aus der objektiven Perspektive des Beraters angestellt. Und wir haben gelernt: Erfahren, wie es Unternehmen schaffen, für sich Wachstum in bestimmten Bereichen zu realisieren, während andere hier keinerlei Effekte erzielen. Verstanden, was im Einzelfall die Wachstumsmaschine angeworfen hat und was sie am Laufen hält. Nun ist aus Wissen und Erfahrung ein Buch geworden, aber mit diesem Ansatz zum "thought leadership" wollen sich die Autoren nicht zufrieden geben. Das Buch ist in ihren Augen nur der Anfang, der Stein, der ins Wasser geworfen wird und nun Kreise zieht. Wir alle wären begeistert, wenn die Diskussionen, die in der deutschen und europäischen, ja der weltweiten Wirtschaft an stehen, durch unsere Gedanken zum Thema "organisches Wachstum" Impulse erhielten. Sicher ist, dass die Unternehmen ihr individuelles Wachstum in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen müssen und dass sie damit nicht warten können, bis die Konjunktur wieder anspringt und das Wachstum zu einer leichteren Aufgabe macht. Haben Sie auch Ideen und Anregungen zum Thema "Wachstum"? Sind Ihre Gedanken grundlegend anders? Haben Sie besondere Erfahrungen gemacht, die Sie mitteilen möchten? Faxen oder mailen Sie uns (Organisches_Wachstum@atkearney.com).Wir haben Interesse daran, dieses Thema auch über das Buch hinaus weiter zu entwickeln, weil wir wissen, dass es für unsere Klienten wichtig ist.Ich wünsche Ihnen als Leser viele neue Ideen und lade Sie ein zu einem Dialog mit A.T. Kearney.Dr. Michael TrämGeschäftsführer Central EuropeA.T. Kearney Einleitung: Organisches Wachstum generieren"Klagen auf hohem Niveau", "Die larmoyante Republik", "Standort Deutschland rutscht ab" - so und ähnlich betiteln in diesem Jahr die Journalisten ihre Kommentare zur Situation der deutschen Wirtschaft. In wenigen Branchen weisen die aktuellen Zahlen auf eine tatsächliche Rezession, also einen deutlichen Rückgang der Umsätze, hin, aber jeder findet andere Beweise, dass der spürbare Wachstumseinbruch schon eine Krise bedeutet. Überall wird deshalb lamentiert und geunkt.[...]

InhaltGeleitwort von Dr. Michael Träm 9Einleitung: Organisches Wachstum generieren 13Nicht unmöglich: Antizyklisches Wachstum 14Organisches Wachstum, Wachstum ohne Reue 16Blick über den Tellerrand 18Kapitel 1: Die Erfolgsfaktoren zur Balancevon Demand Creation und Demand Exploitation 21Von Herstellern von Konsumgütern lernen 23Eindimensionales Denken überwinden 25Aktive Haltung einnehmen 27Engagement entwickeln 29Balance halten 30Kapitel 2: Der richtige Mix von Produkt-und Leistungsportfolio 39Auf den Kunden schauen 42Cisco: Kernkompetenzen mit Service "aufpeppen" 43Nicht abwarten 47Convergys: Kundenservice und Abrechnungen maßgeschneidert 47Kernkompetenzen nutzen 50CENTRICA: Der Multi-Utility-Branchenprimus 51ESCADA: Mode für Switcher 54Kapitel 3: Leistungsbezogene Preisgestaltung 61Wertversprechen erfüllen 63Produktinnovationen und Pricing in der Pharmaindustrie:Wie aus lästigen Nebenwirkungen gern bezahlteHauptwirkungen werden 64Immer schmerzhaft: Preisanpassungen 66T-Mobile: MultiMediaMessaging - oder die Kunst, eine neueKiller-Applikation zu bepreisen 68Microsoft: Neues Preismodell nach Kundenwunsch 71Die beste Kombination: Billig und gut 76Fielmann: Preiswert besser sehen 76Kapitel 4: Permanente Produktinnovation 81Nicht in Stein gemeißelt 83Sony: Spielend in die Zukunft? 85Kreativität ist Bedingung 88Pharmahersteller: Service - das neue Muss für alle,die verkaufen wollen 89Hochtief: Große Kunden durch neue Finanzierungsmodelle 94Die Risiken managen 99Exkurs: Arzneimittel-Entwicklung beschleunigen 100Finanzdienstleister: Strukturierte Finanzplanungals innovativer Vertriebsansatz 102Kapitel 5: Intensive Nutzung der Kundenschnittstelle 107So nah am Kunden wie möglich 1103M: Dem Kundenwunsch immer einen Schritt voraus 111Vom Konsumgüteranbieter lernen 114IXOS: Näher zum Kunden durch Reorganisation des Vertriebs 115Dell: Schwache Nachfrage ist keine Entschuldigung 118Ganz groß geschrieben: Motivation 121American Express: Incentives für Kunden und Handelspartner 122Ohne Systeme bleibt der Kunde unbekannt 125Bell South: Neue alte Kunden sind gute Kunden 127Kapitel 6: Eine Vision, gepaar mit gezielter Strategieund überzeugender Führung 131Strategie - kein "soft factor" 134Visionäres Produkt 135Philips und Douwe Egberts/Sara Lee:Edelkaffee als Lifestyle für alle 137Führung mit Weitblick 139Lufthansa: Mit Vision zu profitablem Wachstum -auch bei schwierigem Marktumfeld 140Management nicht nur auf Basis von Systemen 145Visa: Globales Networking für eine Karte 146Fazit 151Anhang 155Danksagungen 173Register 175

Die Kunst, gleichzeitig innovativ und kundennah zu sein