Frauen und Führung ein Thema, welches vor allem durch die in jüngster Vergangenheit stark diskutierte Frauenquote in der wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Auseinandersetzung stark an Bedeutung zugenommen hat.Nach wie vor entspricht der Anteil der Frauen an höheren Positionen nicht ihrem Anteil an der Beschäftigtenzahl und das trotz formaler Gleichstellung und gleicher Schul- und Berufsausbildung. Diese Sachlage führt daher auch zu zahlreichen Untersuchungen und Forschungsprojekten, die Entwicklungen dokumentieren und Erklärungsansätze u.a. aus historischer, kultureller, wirtschaftspolitischer und soziologischer Perspektive zur Thematik Frauen und Fürung formulieren. Das Gemeinziel der Untersuchungen lässt sich auf folgende Fragen zusammenfassen: Wollen Frauen führen? Dürfen Frauen führen? Können Frauen führen? Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den populärwissenschaftlichen Thesen Frauen führen anders, Die Frau und der weibliche Führungsstil sowie Die gute weibliche Führung auseinander.

Jakob Fischer, B.Sc., wurde 1982 in München geboren. Nachdem er seine Ausbildung zum Bürokaufmann bei einem Personaldienstleister erfolgreich abgeschlossen hatte, nahm er im Oktober 2008 sein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Fernuniversität in Hagen auf und schloss dies zu Beginn des Jahres 2014 mit dem Bachelor of Science ab. Jakob Fischer richtete sein Augenmerk dabei auf den Themenbereich Personalführung und verfasste neben dieser Abschlussarbeit auch seine Seminararbeit zum Thema Frauen und Führung Vergütung und Karriereentwicklung von Frauen in der Bundesrepublik Deutschland. Er ist gegenwärtig als Recruiter eines weltweit operierenden Sicherheitsunternehmens tätig und lässt dort seine wissenschaftlichen Kenntnisse in sein tägliches Arbeiten miteinfließen.

Textprobe:Kapital 2.2.2.2, Verhaltensorientierter Ansatz:Ziel vieler Studien war es nun, den Führungserfolg nicht nur an Eigenschaften der Führungskraft auszumachen, sondern den Blick eher auf das Führungsverhalten des Führenden zu richten (vgl. Oechsler 2006, S. 359). Der verhaltenstheoretische Ansatz (sog. behavioral approach) mündete in eine Vielzahl von Führungsstiltypologien. Es wird allerdings zur Übersicht nur auf die bedeutendsten Vertreter eingegangen. Kurt Lewin setzte für die weitere Entwicklung dieses Ansatzes den Grundstein. Aufgrund seiner im Jahre 1939 durchgeführten Iowa-Studie ergaben sich für ihn die Führungsstile autoritär, demokratisch und laisser faire. Bei ersterem wird die Führungskraft zum Vorbild, in dem sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnt, Ziele setzt, Pläne entwickelt, sich für Neuerungen einsetzt, als Mentor agiert, neue Handlungsspielräume eröffnet und ihre Mitarbeiter motiviert, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Die demokratische Führungskraft baut zu ihren Mitarbeitern eine Beziehung des Gebens und Nehmens auf. Sie appelliert an das Eigeninteresse der Mitarbeiter, zeigt Verantwortungsbereiche auf, belohnt für Leistung und bestraft bei Zielverfehlung. Der Laisser Faire-Stil zeichnet sich durch eine Art Nichtführung aus, die Führungskraft kümmert sich um keinen der oben genannten Punkte (vgl. Weibler 2012, S. 343ff).Innerhalb der Studie experimentierte Lewin mit dem Führungsverhalten und der daraus entstehenden Reaktion der Mitarbeiter. Der demokratische / kooperative Führungsstil erzielte dabei das höchste Maß an Zufriedenheit der Mitarbeiter. Robert Tannenbaum& Warren H. Schmidt griffen im Jahr 1960 die Forschungsergebnisse von Lewin auf und entwickelten in ihrem Führungsstil-Kontinuum eine weitere Differenzierung der Führungsstile Lewins: autoritär, patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ und demokratisch (vgl. Rahn 1992, S. 62). Ausschlaggebend für diese Klassifizierung war allerdings nur die eindimensionale Betrachtungsweise der Partizipation, d.h. die Mitwirkung des Mitarbeiters am Entscheidungsprozess. Diese eindimensionale Sichtweise wurde in der Folge auch kritisch hinterfragt, was zu einer zweidimensionalen Betrachtung führte, d.h. Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung nicht mehr in eine entweder-oder-Beziehung, sondern in eine sowohl-als-auch-Beziehung zu stellen (vgl. Glaesner 2007, S. 21). Im Ergebnis muss sich die Führungskraft beiden Dimensionen widmen. Bedeutende Vertreter auf diesem Feld waren Robert R. Blake und Jane S. Mouton. Aufgrund der Analyse der Ohio-Studien entwickelten sie das sog. managerial grid, welches die unterschiedlichsten Ausprägungen der jeweiligen Orientierung des Führenden in einem Verhaltensgitter einordnete. Ziel dieses Modells war es, auf die unterschiedlichen Einflussfaktoren für die Wahl des geeigneten Führungsstils hinzuweisen (vgl. Schein / Bennis 1965, S. 173).2.2.2.3, Situationsorientierter Ansatz:Die beiden bisher erläuterten Ansätze stellen entweder die Eigenschaften der Führungspositionen oder ihr Verhalten in den Mittelpunkt.In der weiteren Forschung wurde deshalb auf weitere Faktoren hingewiesen, die für den Führungsstil entscheidend sind, wie z.B. die situative Konstellation. Diesen Aspekt greift der situative Ansatz (sog. contingency approach) auf, d.h. er berücksichtigt auch diese Einflüsse und bedient sich somit einer dreidimensionalen Betrachtungsweise. Paul Hersey und Ken Blanchard riefen diesen Ansatz mit Ihrem sog. Reifegrad-Modell im Jahre 1977 ins Leben. Dieses Modell bedachte den wichtigen Gesichtspunkt der Situation im Prozess der Aufgabenbewältigung, hier den Reifegrad des Mitarbeiters, der sich aus Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) zusammensetzt. Kritiker stellen vor allem die Oberflächlichkeit des situativen Ansatzes fest. So bemerkt Wunderer, dass jegliches Verhalten der Führungskraft aus der Situation heraus im Sinne des Ansatzes legitimiert werde, da es unter bestimmten Voraussetzungen notwendig erscheint. Hieraus ergebe sich die Gefahr, dass die autoritäre Führung aufgrund einer bestimmten Situation eine trügerische Legitimation erfährt (vgl. Wunderer 2003, S. 214). Neuberger beruft sich bei seiner Kritik darauf, dass lediglich die Reife des Mitarbeiters im situativen Kontext einbezogen werde. Das Dilemma der Führungskraft münde danach in immer wiederkehrender Veränderung, welche das Bewusstsein aller Führungsstile voraussetzt. Oder sie forciert den totalen Verlust der Kontrolle und die daraus resultierende Kapitulation. Was an der situativen Führungstheorie richtig ist, ist Plattitüde oder Tautologie. Was an ihr neu ist, ist gefährlich. Sie tut so, als ob Vorgesetzte an der Situation unschuldig seien und nur auf sie reagieren könnten. Wenn sie daran glauben, greift das Andorra-Phänomen. Sie werden zu dem, wofür sie sich halten (Neuberger 2002, S. 532).